경쟁에서 살아남기

현재는 무한경쟁 체제다. 시장에서의 경쟁은 끝이 없다. 심지어는 국경마저도 없어진 느낌이다. 폴리우레탄 분야는 더 치열하다. 원료 생산기지로서 또는 제품 성형가공 생산지로서 동아시아의 축이 일본 - 한국 - 중국에서 베트남를 포함한 동남아 지역으로 점차 확산하면서 시간적인 갭으로, 또는 지역적 제한 요인으로 제법 존재했던 이전의 경계들이 이젠 다 허물어졌다. 이제는 기술로도, 혹은 가격으로도 한 울타리의 동일 시장으로 바뀐 느낌이다. 동남아 밀림속에 있는 작은 폴리우레탄 가공 회사에서 DOW, BASF, Bayer, 헌츠만, 완화, MCNS, KPX, 국도, 금호석유, 홍바오리 등 원료 메이커와 이들 회사로부터 원료를 사서쓰는 수많은 시스템 하우스까지 샘플 보내고 라인테스트 하고 치고받고 경쟁하는 상황이 되어 버렸다. 이젠 김유신 장군께서 말씀하셨던 '강한 자가 살아남는게 아니라 살아남은 자가 강한 것이다.'라는 절대적 진리가 너무 잘 작동한다. 다윈 진화론의 핵심인 '적자생존, 자연선택설, 용불용설'이 실제 생물계에 과연 통용될 수 있는 진리인가라는 것에 많은 의문이 있지만, 폴리우레탄 시장에서는 이것도 맞고 저것도 맞고 다 맞는 것 같다. 이에 원론으로 돌아가서 우리가 무엇을 해야 이 엄혹한 정글에서 살아남을 수 있는 지를 한번 살펴보자.
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경제학 분야에서 피터 드러커, 톰 피터스와 함께 세계 3대 석학으로 평가받은 바 있는 마이클 포터 교수는 저서 ‘경쟁 전략'(Competitive Strategy)에서 특정산업내에서 광의의 경쟁관계를 신규진입자, 경쟁기업, 대체재, 구매자, 공급자의 다섯가지 요인으로 정리하였다. 이러한 다섯가지 경쟁요인으로부터 기업을 보호하려면 장기적으로 볼 때 비용우위, 차별화, 집중화라는 3가지 기본 전략이 필요하다고 하였다. 비용우위는 원가절감과 관련된 것이고, 집중화는 특정지역이나 타깃에 기업의 자원을 집중하는 것이다. 여기서 본 글의 논지에 부합하는 주제는 바로 차별화 전략이다. 차별화 전략은 마케팅 수단을 특별하게 구사함으로써 타겟 고객의 선호를 창출하여 마케팅 목표를 달성하려는 전략이다. 차별화하려는 대상에 따라 아래와 같이 여러 가지 전략을 구사할 수 있다.
1) 제품 차별화: 제품의 차별성을 추구함으로써 잠재소비자의 구매 의욕을 이끌어내려는 전략이다. 성능, 품질, 디자인, 또는 포장, 부가기능 같은 수단을 통해 이루어지며 제품 차별화가 효과적으로 이루어지면 기업은 가격경쟁을 피하고 시장 점유율을 유리하게 높일수 있다. 제품차별화에서 주의할 점은 소비자의 선호가 어떻게 변하는지를 재빨리 파악하는 데에 있다. 또, 제품차별화와 동반되는 것이 제조원가 상승이다. 이 충격을 최소화할 수 있거나, 아니면 성능 향상이 원가상승을 충분히 받아들일만한 경우는 예외이다.
2) 서비스 차별화: 차별화 대상을 제품이 아닌 서비스 상품 혹은 제품에 수반되는 서비스에 초점을 맞춘 것. 차별화를 위한 주요 변수로는 배달, 설치, 고객 훈련, 자문 서비스, AS, 종업원의 응대 등이 있다. 최근에 큰 이슈가 되는 '갑질'과 '진상'에 대한 현명한 대처도 전략적으로 고려해야 할 중요 요소 중 하나이다.
3) 가격 차별화: 가격을 다르게 설정하여 구매력을 상승시키는 전력이다. 저가전략이나 고가전략, 침투가격 전략 등은 가격 차별화를 통해 마케팅 활동을 수행하는 사례다. 이 전략은 제품의 시장에서의 포지션에 따라 달라질 수 있다.
4) 이미지 차별화: 기업 혹은 상표 이미지를 소비자의 선호에 맞춰 구매력을 향상시키는 전략이다. 최근 유사제품의 홍수속에 제품요인만으로는 차별화가 어려워져서 소비자의 기업 혹은 상표에 대한 태도가 구매결정에 큰 영향을 미치고 있다. 이미지 차별화는 이러한 소비자의 구매 행동에 대응하기 위해 기업과 상표 이미지를 경쟁사와 대비 호의적인 태도를 창출하려는 전략이다. 예를들어 나이키처럼 지구환경개선에 이익금의 일부를 투자하거나, 스타벅스처럼 커피 원산지인 저개발국가에 대한 노동 착취를 해소하는 노력(공정무역-논란의 여지가 여전히 있지만)으로 소비자에게 기업의 사회적 역할을 긍정 이미지를 포장하는 것이다. 이미지는 회사나 상표를 인식시키는 심벌이나 시아이(CI), 공중관계, 제품, 광고 등에 의해 형성되는데 일단 한번 형성되면 그것을 바꾸는 데는 오랜 시간과 비용이 들어 치밀한 전력이 필요하다.

경쟁에서 이기기 위해 '경쟁의 룰'을 아예 새로 만드는 전략 블루오션 전략도 있다. 이 용어는 프랑스 인시아드 경영대학원의 국제경영 담당 석좌교수이며 유럽연합(EU) 자문위원인 김위찬 교수가 학교 동료인 르네 모보르뉴 교수(인시아드 전략 및 경영학 교수, 세계경제포럼 특별회원)와 함께 제창한 기업 경영전략론 '블루오션 전략'에서 유래했다. 블루오션은 기존에 알려져 있지 않은 시장으로 현존하지 않아서 경쟁에 의해 더렵혀지지 않은 제품, 시장을 말한다. 기술적으로 상상을 불허할 만큼 월등히 우수하거나, 기존 제품의 용도와 기능면에서 완벽한 신개념을 장착했거나, 기술간 융복합통해 새로운 제품 개념으로 탄생한 혁신적인 제품이다. 대표적인 사례는 이 모든 것이 한꺼번에 적용된 것으로, 피처폰으로 대표되는 모바일폰 시장에서 스마트폰으로 새로운 시장을 만든 애플의 스티브잡스가 아닐까? 보통 블루오션은 수요가 경쟁에 의해 만들어지는 것이 아니라 창의적인 신개발품에 의해서 만들어진다. 따라서 시장 경쟁은 무의미하다. 경쟁이 없기 때문에 높은 수익과 빠른 성장을 가능케 하는 엄청난 기회만이 존재한다. 블루오션 전략의 핵심은 붉은(red)피를 흘려야 하는 기존의 무한 경쟁시장(레드오션)에서 벗어나 경쟁이 없는 새로운 시장, 즉 푸른 바다(blue ocean)와 같은 신시장을 개척하자는 것이다.

차별화전략과 블루오션전략의 핵심은 거의 신기술개발이다. 당연한 이야기이지만 기업이 규모가 클 수록, 더 조직화되어 있을수록 기술부서에 있는 사람들은 많은 압박을 받는다. 좀 더 한걸음 들어가 보면 오히려 개발 자체도 중요하지만 개발과제선정이 더 어렵다. 대부분의 기업들은 '왜 우리 연구소는 애플의 아이폰 같이 탁월한 제품을 개발하지 못하는가?'라고 따지고 든다. 영업 담당 이사는 '제품의 성능이 별볼일 없고, 또 딱히 시장에 팔만한 제품이 없다'고 영업부진의 책임을 개발부서에 돌린다. 그러나 엄밀히 잘 따져보면 통상 '차별화 제품과 블루오션 제품'은 원래 존재하지 않는다. 그저 누군가의 기민한 촉으로 시장에서 먹히는 작은 차이를 만들어내 기가막히게 잘 포장해서 파는 것이 성공의 요인이다. 다분히 마케팅적 요인이 더 강하다. 앞에서 애플의 스마폰이 이 사례가 아니라고 부정해보기 쉽지 않을 것이다. 마케팅전략의 측면에서 보면 어떤 기업에서는 순수하게 신제품을 열심히 개발하는 부서는 비용만 먹는 하마로 없애버려야 하는 부서일 수도 있다. 그래서 최근에는 R&BD라고 과제선정부터 마케팅이 개입한다. 시장을 잘 못 읽으면 고객이 요구하는 차별화 제품의 요구성능은 끝이 없게 된다. 기술적으로 실현이 불가능한 경우가 참 많다. 예를들어 자동차는 이동의 수단이다. 이동을 목표로 제품의 성능을 완벽하게 개발하면 궁극은 '공간이동장치'가 맞을 것이다. 휴대전화는 소통의 수단이다. 소통이 가장 잘 이우어지려면 face-to-face의 소통이 최선이다. 이 경우도 '공간이동장치'가 궁극의 개발품이다. 그렇다고 자동차 회사든, 휴대전화 회사든 '공간이동장치'를 개발하는데 총력을 쏟게 된다면 결국은 망할 수 밖에 없지 않겠는가?('공간이동장치'가 개발이 불가능하다는 뜻이 아니라 그것을 개발하는 시간과 노력에 있어서 경제성이 매우 부족하다는 뜻이다.) 너무 과장하여 예를 들었지만 결국 차별화전략이든 블루오션전략이든 시장의 1등 제품과 2등 제품은 성능이나 품질차의 간극은 생각보다 작다라는 것이다. 그래도 먹힐 수 있다. 그 작은 차이를 이용해 다른 회사 제품이 아니라 내 제품을 사게 만드는 것이 생존 전략에서 핵심일 것이다. 박지성이 골을 넣을 때, 수비수의 발과 박지성의 발이 공 앞에서 딱 몇 센티미터만 차이가 나도 그 슛이 '골'로 연결되는 것이다. 몇발씩이나 차이가 나는 것이 결코 아니란 뜻이다.
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