기술확보전략과 고용의 유연성

기술획득 방법에는 다양한 방법이 있다. 오늘은 기술확보전력과 인력 고용에 대해 논하고자 한다.
자고로 전략적 유연성의 시대다. 아래 표는 KOITA R&D Index에서 나온 자료이다. 표에서 보면 여전히 기술 획득 방법에서 대기업은 75%, 중건기업은 70%, 중소기업은 65.8%로 전체 평균 66.6%가 자체 개발에 의존하고 있다. 자체 개발에 의존하고 있다는 것은 기업 내부 연구 인력으로 개발 한다는 뜻이며 이는 신기술 확보가 인력 채용과 무관하지 않음을 의미한다. 기업은 성장과 발전을 위해 신기술 확보를 필수적으로 해야 하고 기술확보 전쟁을 치뤄야 하는데 그 핵심 화두가 우수한 기술 인력확보에 있다. (제 개인적인 의견이지만 시대에 맞지않게 지나치게 자체 개발에 의존하고 있지 않는가 하는 생각도 있다.)
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(출처: 기계신문)​
마케팅 관점에서 보면 신기술 개발을 통한 신제품 출시는 스피드가 생명이다. 시장선점의 효과다. 시장을 선점하여 제품명이 고유명사화 한 경우가 허다하며 이는 수십년간 시장에서 Tier 1을 유지한다. 코카콜라, 제록스, 비타500, (칠성)사이다, 짜빠게티, 비아그라, 초코파이, 빼빼로 등 수를 헤아릴 수 조차도 없다.
경영자는 늘 고민이다. 첫째 타겟 시장이 있고 특정 제품이 미래 먹거리 아이템으로 명확하여 제품 개발 방향이 정해졌다면 1) 내부인력을 통해 개발할 것이냐 아니면 2) 외부를 통해 기술 확보를 할 것인가의 기로에 선다. 만약 우리 인력이 핵심 경쟁력이 부족할 경우 1)의 안으로 가서 자체 개발을 추진할 경우는 개발 및 런칭은 하세월이 걸린다. 이렇게 되면 영업 마케팅 부서는 기다릴 여유가 없다. 물론 SWOT분석을 통해 어느 쪽이 유리할 것인지는 따져봐야 하겠다. 그러나 어떻게 생각해도 외부확보가 유리하다면 어떤 형태로 기술을 확보할지, 확보할 대상을 누가 어떻게 평가할지, 또 확보 후 어떻게 기술을 내재화 해야하는지도 고민해야한다. 크게는 M&A를 하거나 자회사 또는 JV를 만들던지, 작게는 기술인력을 외부 채용하거나 또는 내부 인력을 트레이닝 시키던지 할 수도 있다. 어떻게 따져도 인력의 문제다.
신제품 개발이 아닌 또 다른 경우 즉 본원적 경쟁력를 보자. 대부분의 기업이 직면한 문제다. 대부분 시장에서 후발 주자이고, 후발주자인 경우는 최대한 빠른 시간에 1위의 기술력을 따라 잡아야 하는 전략이 필요하다. 이 때 기술확보전략은 공격적 기술인력 확보가 최선이다. 이상과 같이 기술확보와 기술인력확보는 동일 비중으로 놓고 전략을 수립해야 한다. 안타깝게도 최근 인력난은 쌍방향으로 알어나고 있다. 취업자는 일자리가 없고, 기업은 쓸 인재가 없다. 특히 후발주자는 고가의 고급인력을 채용할 만한 여력 조차도 없다. 그래서 인력 확보에 대해 전략적 접근을 필요로 한다. 가장 우선은 사내에 기술 인력 검증 체계가 필요하고, 두번째로 전방위적으로 고급 기술인력 정보를 최대한 많이 확보해야 하며(특히 경쟁사 기술 인력 정보가 중요), 세번째는 인력을 어떻게 고용할지 즉, 채용방식을 어떻게 할지가 검토되어야 한다. 이 때 비용대비 최대 효과를 가져올 수 있는 방안은 기술인력 채용에 대해 반드시 전략적으로 유연해야 된다는 것이다. 꼭 full-time 채용만이 답이 아니다. (주제와 약간 벗어 나지만 이 fulll-time 채용을 고수하는 것에 대해 심정적 안타까움이 있다. 중국이나 동남아에 가면 많은 40대 후반에서 60대의 한국의 고급기술자들 - 이들은 주로 대기업 그룹사에 근무하다 구조조정의 칼바람에 희생양이 되신 분들이다 - 이 분들이 생계를 위해 한국 기업의 목에 칼을 겨누고 현지 기업에 고급 기술제공을 하고 있다는 안타까운 소식을 종종 듣는다. 이들은 충분히 국내에서 활용가능한 기술적 경쟁력을 갇고 있는 역량이라서 해외 현지 기업이 채용을 하는 것이다. 이들을 활용을 못하는 한국기업이 안타까울 뿐이다.)

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본론으로 돌아와서 현대는 거의 대부분 조직 구성원이 조직에 별로 충성하지 않는다. 서구화 문화가 도입되어 점차 변해가면서 개인주의 성향이 강해지고, 평생직장 개념이 점차 사라지고, 고용과 피고용이라는 것도 하나의 계약이라는 개념으로 변하고 있다. 조직에 대한 충성도가 많이 약해지고 있는 것이다. 내부 직원이라고 고용하고는 있지만 그 직원이 언제든 경쟁사 직원이 될 가능성이 있다. 그렇다면 반대로는 외부의 고급 기술인력을 언제든 우리 기업이 데려다 쓸 수 있어야 된다는 것이다. 그 기술 확보 방식이 경력사원 채용, 내부 인력 역량 향상, 기술 구매, 컨설팅 계약, 지재권 확보, License-in, 위탁 연구, M&A 등 다양한 방식이 있다. 우리 기업의 생존에 필요하다면 궁극적으로 중요한 것은 기술의 소유가 우리한테 있느냐 없느냐이지 그 기술인력의 4대보험을 꼭 우리 회사가 넣어주느냐 아니냐 즉, 고용의 형태가 어떻냐는 별로 중요한 것이 아니다.
심화학습으로 들어가 보자. 만약 중소기업이면서 다분히 기술기반 업종이고 창업 후 매출액이 급성장하다가 최근 2~3년 정체하고 있다면 이는 분명 성장통이다. 잘못하여 동력을 상실하면 추세가 꺽이거나 그 정도에서 발전은 멈추게 된다. 보통은 이 정도 성장을 하면 창업 & 개국 공신들의 열정과 헌신의 마음은 점점 메너리즘에 빠지거나, 나이로 인해 노화하거나, 또는 이미 조직에서 이탈해서 분명 급하락의 일로에 놓이게 된다. 나의 덜익은 경영적 안목으로도 '참모 몇명 + 창업주의 돌파력 또는 창업주가 참 인복이 좋아서 two-top 스트라이커 돌파력' 정도로 끌고 왔다하면 매출액 300~400억까지는 달성할 수도 있는 것 같다. 매우 딴딴하게 잘 성장한다면 그렇다는 것이다. 여기까지는 시스템보다 개인 역량이 작동하는 것이다. 그 이후는 무조건 성장통을 치유할 전략 수립이 최선의 길이다. 당연히 팀/조직/부서간 R&R을 정의하고 '업'을 정하고 '미션'을 적절히 부과하는 것도 필요하고, 조직 체계를 재구성하여 사람 하나하나의 역량이 아니라 시스템적 운영체계을 만드는 일도 중요하다. 그리고 외형적 기반을 갖추면 더 없이 훌륭하다. 하지만 기술기반 업종이라면 그 보다 훨씬 더 우선은 기술확보전략을 검토 하는 것이 중요하다. 이는 시장에서 경쟁의 상대가 완전히 달라지기 때문이다(이 주제는 추후에 논하기로 한다). 이미 300~400억 매출을 하게되면 그 기업은 개발 아이템이 넘쳐나게 된다. 즉, 과제가 부족해서 회사의 생존이 위험해 지는 것이 아니라 부실한 과제를 잘못 선정하여 개발 효율성과 효과성이 떨어지게 되는 전략적 선택이 잘못 되어서 회사가 위험해 지는 것이다. 이를 적절히 해낼 사람은 시장동향에 대한 통찰력(:Product Road Map)과 기술동향에 대한 통찰력(:Technology Road Map)을 갖춘 고급 기술인력이다. 당연히 매우 비싸다. 이 사람이 기술확보 전략의 최정점에 있기 때문에 비쌀 수 밖에 없다. 따라서 우리 회사를 기술기반의 중소기업이라고 정의하였다면, 매출액이 급성장하다 답보 상태에 빠졌다면 주저없이 비싼 값을 치르고라고 기술확보전략을 재검토 해봐야 하며 그 역할을 수행할 수 있는 고급 인력을 모셔와야 한다. 그런데 거의 대부분의 중소기업 창업주들은 주저주저하다 일을 그르치는 것이 태반이다. 첫째 창업주 또는 참모 중 어떤 사람도 창밖으로 고개를 못 돌리고, 둘째 그러한 인물을 알아볼 안목이 부족할 것이며, 셋째 후보가 있어도 턱없이 비싼 값에 망설이고, 넷째 거의 대부분 주변의 참모들의 강한 반대에 의지가 꺾일 것이다. 기업 생존을 위한 기술확보전략 같은 혁신은 결코 쉽게 되는 것이 아니다. ​