구호와 실천

매년 초에 제조업의 경우는 사업 계획에 원가절감과 품질개선을 포함한다. 특히 불량률 저감은 매우 중요한 항목이다. 오늘의 화두는 불량률 저감 ​구호와 실행의 차이이다.

우선 본론에 앞서 인식의 오류, 또는 접근 태도부터 보자. 간혹 이 주제로 컨설팅을 받은 적이 있는데...거꾸로 컨설턴트 입장에서 생각해 보았다. 일을 하다보면 어떤 회사의 경우 컨설턴트는 황당한 경우와 직면하게 된다. 이것은 일부 CEO와 임원들의 비 논리적 태도이다. 개혁은 수술이다. 약 먹여 치료하는 것은 개혁 , 혁신이 아니다. 일부 기업주들은 개혁이 필요한데 수술 메스 사용을 애초부터 금지시킨다.(대체로 접근을 차단시킨다.) 그 시작점 때문에 내부적 변화를 초래할 수 있는 실행력 있는 조치를 받아들이지 못한다. 예를들면 대체로 컨설팅사에 기간내내 ​담당자 한명 묶어주고 그외 작원은 아무도 관여하지 않게한다. 바쁘다고...그런데 그 담당자는 대체로 스텝 부서 직원이고 직급이 낮다. 생산부장이나 공장장은 바빠서 이 일에 참여 못한다고 버티면 기업주는 그러라고 하고 방관한다. 그들은 스텝 부서 담당자가 컨설턴트에게서 얻어낸 ‘진단과 처방을 충실히 수행하겠다’고 다짐하듯 말하고 거의 모든 실무자들과 함께 개혁 프로젝트 과제에서 뒤로 물러서버린다. 내부의 문제를 컨설팅비 몇 푼 쥐어주고 ‘어디 한번 해봐라’ 하면서 외부인에게 떠 넘기는 꼴이다. 그러면서 CEO는 뭔가 기대치만 잔뜩 높다. 이 경우 거의 100% 프로젝트가 실패하고 기업주는 ‘에이! 사기꾼 컨설턴트 같으니라고, 돈만 먹고 개선된 건 하나도 없네!’라고 욕한다. 그러나 이는 기본적인 실행 주체의 문제이고 기업주의 생각의 문제이고 회사 문화의 문제이다. 경쟁사보다 0.001%라도 불량률이 높다면 경쟁에서 밀리고 회사가 망한다는 생각으로 CEO부터 능동 참여로 바뀌고, 그 다음 임원, 부차장 간부급 사원, 실무자 순으로 바뀌어야한다. 깊숙히 개혁에 개입해 책임을 지는 분위기로 컨설턴트의 도움을 구해야 하는 것이 맞다. 이는 단지 일을 바라보는 주체와 객체가 분명해 져야하는 태도의 문제일 뿐이다.
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(저자: 비제이 고빈다라잔과 크리스 트림블)
본론으로 들어가서 조직생할을 실무자로 오래하다가 기획부서를 맡아보니 실패하는 프로젝트의 특징을 다른 시각으로 좀 보게되었다. 특히 이렇게 원가절감, 품질개선, 불량률 저감 같이 회사 전체가 통으로 움직여야 하는 경우가 실패로 객관적으로 평가되지 않지만 99% 실패한 경우를 여러번 보아왔다. 결국 영업이익 같은 경영 데이타가 지난해와 달라진 게 없다면 실패한 것이다. 이런 경우 실패의 요인은 구호와 실행의 차이를 구별하지 못해서 발생한다. 회사 내부적으로 원가절감, 품질개선, 불량률 저감 이런 구호를 끊임없이 입으로 소화시키면서 몸으로는 손 끗하나 움직이지 않는다. 일단 실행을 하게되면 귀찮은 일이 발생하고 이를 소흘하게 대처하면 귀책 사유가 나에게 돌아온다. 그래서 복지부동하고 입으로면 주주장창 구호를 외쳐댄다. 원가절감, 품질개선, 불량률 저감은 아주 작은 실천의 문제이다. 간단히 그 회사의 폐기물 수집장의 퍠기물 종류와 양만 분석해봐도 개선점이 몇 수십 가지가 도출되는 것이 이 과제이다. 이렇듯 실행이 아니라 구호에 가까워지면 자꾸 추상화되고 현실과는 거리가 멀어진다. 하물며 수년간 이 원가절감, 품질개선, 불량률 저감 과제를 수행해 온 경우에는 반발 논리와 매너리즘까지 존재하게된다. 예를들어 ‘전자결재를 할성화하여 종이 사용량 절감하자’가 사내 실행 계획으로 도출 되었을 때 어떤 부서 부장님은 보고서 빨간펜을 위해 9~10회 자료 출력을 시키면서(충분히 모니터상에서 수정 지시 가능, 그리고 부하직원의 스트레스도 중요한 원가절감 요인이나 여기서는 논외) 자기 부서내 원가절감 담당자에게 ‘적당히 알아서 서류 꾸며 제출해라’고 지시한다. 구호와 실행의 불일치인 것이다. 그러면 이 경우 개혁의 대상은 누구인가? 빨간펜 부장인가, 보고서를 잘 못 쓰는 팀원인가?